TI falham freqüentemente. Todos sabem disso. Não importa se é um
profissional da área técnica, um gerente de TI ou um CEO.
Os analistas de mercado conseguem nos fornecer dados quantitativos.
Segundo o Gartner, 70% dos projetos falham no cumprimento de
cronograma, custos e metas de qualidade e 50% são executados acima do
orçamento. Já o CHAOS divulgou que 50% dos projetos de TI são
cancelados, 82% são entregues com atraso e as pesquisas da KPMG
destacam que menos de 40% desses projetos alcançaram os objetivos de
negócios um ano depois.
O problema não é apenas que a maioria dos projetos de TI não consegue
alcançar os resultados esperados. Mesmo quando os projetos são
executados com sucesso, muitas vezes eles ainda não trazem benefícios
para o negócio. O verdadeiro problema é que há uma falta de
alinhamento entre os objetivos do negócio e as atividades de TI. A
gerência executiva e as unidades de negócios têm uma visibilidade
limitada sobre o que TI está fazendo e TI tem uma conexão limitada com
os objetivos estratégicos e do negócio. Um olhar mais de perto para
esta importante questão, de uma perspectiva de negócios e de uma
perspectiva técnica, mostra as causas raízes da falha do projeto.
Para a gerência executiva, o sucesso ou o fracasso de um projeto é
medido pela sua contribuição aos principais objetivos de negócios e ao
resultado final da empresa. Os executivos querem respostas diretas
para questões simples: Como o projeto proposto poderá melhorar nossa
competitividade? Qual é o valor presente líquido do Projeto A em
relação ao Projeto B? Qual o retorno esperado para o investimento em
um aplicativo de serviços e em que período de tempo?
Ainda assim, as ferramentas tradicionais de gerenciamento de projetos
não são projetadas ou equipadas para responder a essas perguntas. Elas
não agregam dados de projetos no portfólio de TI. Assim, elas não são
úteis para fazer comparações adequadas entre projetos. Elas se
concentram nas métricas de sucesso para projetos individuais, não
oferecem suporte para comunicações claras e consistentes entre todas
as partes interessadas e não fornecem informações em um formato que
seja útil para tomada de decisões executivas.
Estudo recente do Gartner concluiu que para os projetos e organizações
de serviços, incluindo os departamentos de TI "o problema está no
nível de serviços agregados". A maior parte destas organizações possui
sistemas de relatórios de horas e ferramentas de controle de
cronograma de projetos, mas com essas ferramentas elas não têm uma
visão geral e detalhada do processo.
A falta de uma visão mais ampla do processo é o principal desafio dos
PMOs de TI. Não há uma visão consolidada de todas as demandas de
tecnologia, ou seja, não há nenhuma forma estruturada para priorizar
projetos – incluindo a avaliação de propostas novas de projetos com
compromissos em andamento. Não há integração entre os dados
financeiros, de recursos e de planejamento com o portfólio do projeto,
e não existe nenhuma forma para ajustar os processos. Não existem
padrões ou metodologias para a empresa de forma global, o que quer
dizer que não há como medir ou monitorar o sucesso do projeto.
Resumindo, não há como alinhar as atividades do TI com as prioridades
do negócio.
Chegou a hora de mudar o foco do gerenciamento de projetos para
priorizar os resultados do negócio. O gerenciamento eficaz dos
projetos e dos portfólios requer o foco nos benefícios do negócio no
nível de serviços agregados e não simplesmente no nível do projeto.
Nesse sentido, torna-se necessária uma visão top-down integrada de
todas as atividades do TI de forma que o gerenciamento tenha mais
visibilidade do portfólio, melhores controles e maior flexibilidade
para aplicar os processos, os padrões e as metodologias.
Ao mesmo tempo, uma solução de gerenciamento de projeto e portfólio
eficaz deveria dar suporte à execução de projetos e à supervisão
bottom-up da metodologia do projeto. Em outras palavras, os detalhes
do trabalho diário de execução de projetos deveriam ser capturados
pelo sistema e usados para dar suporte à tomada de decisão.
As organizações precisam de visibilidade em tudo aquilo em que TI está
trabalhando, incluindo as métricas de resultado projetadas, trabalhos
não projetados, alocações de recursos e custos totais. Precisa de
habilidade para agregar tanto os projetos operacionais como os
estratégicos e enxergar as interdependências críticas entre os
projetos – por exemplo, se as demandas de recursos de um projeto
operacional podem impedi-lo de aceitar um projeto estratégico
proposto. Esta capacidade lhe permitirá gerenciar e priorizar o
trabalho coletado de forma que você possa se certificar de que as
pessoas certas estejam trabalhando nas coisas certas no momento certo.
O gerenciamento top-down de projeto e portfólio pode ajudar a definir
e aplicar "pontos de controle" durante todo o processo. Isso permite
que os executivos tomem decisões com base em informações amplas e
precisas. Os controles também podem ajudar a diminuir os custos pela
automatização e cumprimento dos processos de projeto, de programa e de
portfólio. Uma solução eficiente proporcionará caminhos de auditoria
no nível de campo para todas as mudanças nas aplicações e projetos
críticos – e tornar seus dados precisos, ajudando a manter o
cumprimento das regulamentações. Uma vez que o PMO se torne mais ágil,
os processos de negócios podem ser adaptados mais rapidamente para
responder a condições de mudanças no mercado.
Uma solução de gerenciamento de projeto e portfólio deve permitir que
a adoção tanto a abordagem de planejamento de projeto top-down como a
bottom-up. Ela deveria permitir também o uso de planos de projeto do
Microsoft(R) Project e outras fontes de dados para obter uma visão
agregada de todos os projetos estratégicos e atividades operacionais.
Além disso, deve permitir a implementação de padrões e metodologias em
toda a empresa.
Sofia Azevedo - Gerente de Marketing da área de Software da HP Brasil
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