Por que os projetos falham?

por: Sofia Azevedo Os benefícios do projeto eram claros para o diretor de tecnologia que estava ansioso por divulgá-los na reunião do comitê executivo da empresa. Porém, o projeto estava sem controle de algumas tarefas críticas e a equipe tinha somente uma vaga noção do contexto de negócio no qual ele se encaixava. Enquanto isso, a diretoria financeira, que apoiara abertamente outra solução, percebia o atraso e se articulava em um contra-projeto. Em breve o diretor de tecnologia seria chamado ao comitê não para mostrar o sucesso da iniciativa, mas para explicar a falta de resultados, o aumento de custos e ser cobrado de um plano de recuperação do projeto. Não é necessário um relatório de pesquisa para saber que projetos de TI falham freqüentemente. Todos sabem disso - profissionais da área técnica, gerentes de TI ou CEOs. Porém, os analistas de mercado conseguem nos fornecer dados quantitativos. Segundo o Gartner, 70% dos projetos falham no cumprimento de cronograma, custos e metas de qualidade e 50% são executados acima do orçamento. Já a The Economist Intelligence Unit divulgou, em estudo de junho de 2007, que 48 % dos projetos de TI são entregues com atraso e menos de 40% desses projetos alcançam os objetivos de negócios um ano depois. Mesmo quando são executados com sucesso, muitas vezes os projetos não trazem benefícios para o negócio. O verdadeiro problema é que há uma falta de alinhamento entre os objetivos do negócio e as atividades de TI. A gerência executiva e as unidades de negócios têm uma visibilidade limitada sobre o que TI está fazendo e TI tem uma conexão também reduzida dos objetivos estratégicos da companhia. Para a gerência executiva, o sucesso ou o fracasso de um projeto é medido pela sua contribuição aos principais objetivos de negócios e ao resultado final da empresa. Os executivos querem respostas diretas para questões simples: Como o projeto proposto poderá melhorar nossa competitividade? Qual é o valor presente líquido do Projeto A em relação ao Projeto B? Qual o retorno esperado para o investimento em um aplicativo de serviços e em que período de tempo? As ferramentas tradicionais de gerenciamento de projetos não são projetadas ou equipadas para responder a essas perguntas. Elas não agregam dados de projetos no portfólio de TI. Assim, elas não são úteis para fazer comparações adequadas entre projetos. Elas se concentram nas métricas de sucesso para projetos individuais, não oferecem suporte para comunicações claras e consistentes entre todas as partes interessadas e não fornecem informações em um formato que seja útil para tomada de decisões executivas. Uma solução de gerenciamento de projeto e portfólio deve permitir que a adoção tanto da abordagem de planejamento de projeto top-down como da bottom-up. Ela deve oferecer uma visão agregada de todos os projetos estratégicos e atividades operacionais. Além disso, deve permitir a implementação de padrões e metodologias em toda a empresa. Uma vez que o PMO se torne mais ágil, os processos de negócios podem ser adaptados mais rapidamente para responder a condições de mudanças no mercado. A implementação de metodologias e ferramentas adequadas ajuda as organizações a alinhar suas demandas e seus projetos com os objetivos de negócio. Dessa forma, menos trabalho e dinheiro serão gastos de forma desalinhada e os projetos passarão a ficar mais próximos do sucesso - e as pessoas mais dispostas a colaborar, pois o sucesso de um projeto é o sucesso da equipe. *Sofia Azevedo é gerente de Marketing da HP Software